Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. 1

Можно выделит следующие основные характеристики управления человеческими ресурсами: удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию; применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости; работники рассматриваются как актив или человеческий капитал благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития; человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества; подход к отношению с работниками является унитарным, т.е. считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными; осуществление и выработка системы управления человеческими ресурсами - это задача руководителей подразделений.

Основной целью управления человеческими ресурсами является обеспечение достижения успеха организации с помощью людей.

1.2 Важность системы управления человеческими ресурсами в современном обществе

Система управления человеческими ресурсами в последние годы развивается как обобщающая область исследований, объединяющих актуальные элементы кадрового менеджмента, организационного поведения и трудовых отношений. В ее основе лежат концепции и теории большого диапазона взглядов, представленных в комплексе родственных наук и дисциплин, включая экономику, право, психологию, социологию, социальную психологию.

Итак, система управления человеческими ресурсами определяется как способы принятия управленческих решений, основывающихся на использовании отношений между организацией и персоналом. Количество литературных источников по этой теме растет во всем мире, и большинством из них признано, что управление человеческими ресурсами по ряду базовых элементов отличается от ранее рассматриваемых кадровых проблем, а в организации - от деятельности служб по персоналу. Прежде всего, эта область изучения рассматривается в тесной связи с новыми стратегиями, особенно стратегиями крупных общественных и частных организаций. И она включает весь управленческий персонал, в частности, генеральных и исполнительных директоров.

Люди теперь рассматриваются как единственный и наиболее важный актив, как базовая ценность любой организации. Поэтому концептуальный смысл системы управления персоналом - это стремление улучшить не только результаты деятельности организации или компании, но и благополучие личности и общества в целом.

В условиях перехода России к рыночной экономике система государственного управления нуждается в специалистах, обладающих знаниями в области управления человеческими ресурсами. Потребность в таких руководителях и специалистах особенно велика в организации основного звена, где происходят существенные изменения в системе управления организацией в целом и в системе управления персоналом в особенности.

Важность развития системы управления человеческими ресурсами можно объяснить следующими показателями:

непосредственное влияние на капитализацию (стоимость) компании из-за роста доли нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации;

управление человеческими ресурсами - это один из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции;

по оценкам некоторых специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ РЕГИОНА

1.1 ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Решение текущих и перспективных задач любого общества связано, прежде всего, с определяющей ролью человеческого фактора. Население – это естественно и исторически складывающаяся и непрерывно возобновляющаяся в процессе производства и воспроизводства непосредственной жизни совокупность людей. Одной из характеристик населения является трудовой (или кадровый) потенциал.

Трудовой потенциал – понятие более широкое и глубокое, чем рабочая сила, трудовые ресурсы, персонал, кадры; это обобщающий, итоговый показатель человеческого фактора общественного развития. Разновидностью этого понятия является термин "человеческие ресурсы" (или "кадровый потенциал"). При этом выделяются следующие основные аспекты изучения человеческих ресурсов:

1 Индивидуально-психологический (уровень личности);

2 Социально-психологический (уровень коллектива);

3 Социологический, или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).

Таким образом, человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и, соответственно, различные уровни управления человеческими ресурсами, что отражается на конкретной кадровой политике (предприятия, министерства, государства).

Состав человеческих ресурсов:

КАДРЫ ПЕРСОНАЛ РАБОЧАЯ СИЛА

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ

РЕСУРСЫ

Термин "трудовые ресурсы", который ввел в науку в 20-х годах XX ст. С. Струмилин, используют преимущественно как планово-учетный измеритель рабочей силы. Трудовые ресурсы – емкое по содержанию понятие. Как социально-экономическая категория – это совокупность носителей функционирующей и потенциальной общественной и индивидуальной рабочей силы и отношений, которые возникают в процессе ее воспроизводства (формирования, распределения и использования). Различие понятий "рабочая сила" и "трудовые ресурсы" состоит в том, что трудовые ресурсы имеют количественные и социально-демографические рамки, а рабочая сила их не имеет. Таким образом, понятие "трудовые ресурсы" охватывает всех фактических и потенциальных работников, обладающих способностью к труду (рабочей силой).

Трудовые ресурсы – это часть населения, имеющего необходимое физическое развитие, здоровье, образование, культуру, способности, квалификацию и обладающего профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности.

Рабочая сила также является социально-экономической категорией. Рабочая сила непосредственно соединена со средствами производства и воссоединена с личностью. Носителями единичной рабочей силы являются все трудоспособные члены общества, фактические или потенциальные работники производственной и непроизводственной сфер хозяйства всех категорий (рабочие, служащие, специалисты, руководители). При этом следует различать трудоспособность общую и профессиональную. Общая трудоспособность предполагает способность работника к труду, не требующему специальной подготовки. Профессиональная трудоспособность – это способность работника к конкретному труду в определенной отрасли профессиональной деятельности, которая предполагает специальную подготовку.

Таким образом, рабочая сила представляет собой способность к труду, совокупность физических и духовных способностей человека, используемых в производственной деятельности. Непосредственную основу рабочей силы составляет трудоспособность, т. е. состояние здоровья, а также знания, навыки и умения, позволяющие человеку выполнять работу определенного качества и объема.

Персонал – это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" – постоянство и квалификация работников – для понятия "персонал" не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

Кадры – это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями. В этом смысле оно тождественно социально-экономической категории "рабочая сила", под которой понимают способность к труду, совокупность физических и интеллектуальных способностей человека, необходимых ему для производства жизненных благ. Вместе с тем между этими понятиями существует различие. Рабочая сила – это общая способность к производительному труду, ее применение связано с производством материальных или духовных благ. Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности .

Как объект управления человеческие ресурсы являются одновременно производителями и потребителями материальных и духовных благ. Особенность управления человеческими ресурсами состоит в необходимости всестороннего учета интересов личности, организации, региона и всего общества, обеспечения их органического сочетания. Субъект управления человеческими ресурсами – государство – разрабатывает комплекс социально-экономических и организационно-правовых мер, направленных на эффективное их формирование, распределение, перераспределение и использование. Функцию управления человеческими ресурсами наряду с государственными осуществляют и негосударственные органы; к субъекту управления человеческими ресурсами относятся также профессиональные союзы и ассоциации, предпринимательские структуры, трудовые коллективы и др.

Предметом управления человеческими ресурсами является система социально-экономических отношений, складывающихся в области регулирования процессов их воспроизводства и развития. Механизм управления человеческими ресурсами представляет собой совокупность отношений, форм и методов воздействия на их формирование, распределение, использование и возмещение.

Управление человеческими ресурсами составляет основное содержание кадровой политики. Оно направлено, во-первых, на формирование качественного кадрового потенциала и удовлетворение потребностей общественного производства в квалифицированных кадрах; во-вторых, на обеспечение эффективной занятости трудоспособного населения и его оптимальное распределение между отраслями и регионами страны; в-третьих, на рациональное использование персонала предприятий, организаций и учреждений .

1.2 МЕХАНИЗМ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА РЕГИОНА

Государственное регулирование трудового потенциала представляет собой очень сложный механизм, охватывающий все многообразие аспектов объекта регулирования (демографический, экономический, социальный) и весь его воспроизводящий цикл - формирование, распределение и использование.

Целью государственного и регионального регулирования трудового потенциала является максимальное сохранение трудового потенциала, его приумножение, обеспечение эффективной занятости населения.

Государственное регулирование трудового потенциала региона предполагает решение следующих основных задач:

1 Обеспечение научно обоснованного воспроизводства населения в отдельных областях и районах;

2 Достижение рациональной занятости населения, т.е. создание условий, при которых удовлетворяется потребность людей в работе и учебе;

3 Обеспечение отраслей и сфер народного хозяйства рабочей силой, количество и качество которой соответствовало бы реальным потребностям;

4 Рациональное и эффективное использования трудового потенциала и отдельных групп населения (молодежи, женщин, лиц старшего трудоспособного возраста) .

Система государственного регулирования складывается под влиянием различных факторов: политических, социальных, экономических и правовых. Государственное регулирование может быть успешным лишь в случае, когда оно опирается на правильный политический подход. Другими словами, политическая направленность должна отражать экономические требования общества и реализовывать их в системе государственного регулирования.

Социальный аспект предполагает сбалансированность отношений между целями и задачами развития производства и многогранными интересами работников, в том числе и их личной заинтересованностью в результатах их труда.

Экономический аспект обусловливает необходимость регулирования трудового потенциала как совокупности уже работающего населения и лиц, обучающихся с отрывом от производства, регулирования эффективности использования рабочей силы и ее профессионального уровня, обеспечения отраслей народного хозяйства рабочей силой и т.д.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Система управления человеческими ресурсами предприятия

Введение

управление персонал человеческий

Развитие социальных процессов и явлений не только осмысливается наукой, но во многом и корректируется с ее участием. Сегодня одной из таких сфер общественной практики, где невозможно обойтись без науки, ее рекомендаций или научного сопровождения, становятся деятельность в области управления человеческими ресурсами, кадровая политика, управление персоналом. Это важнейшие составляющие социальной политики и социального управления.

Основная задача управления человеческими ресурсами в период осуществления изменений в деятельности компании состоит в эффективном сохранении и воспроизводстве, направленном формировании и рациональном использовании профессионально подготовленного, отвечающего потребностям национальной экономики персонала предприятий и организаций. Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: - производственный; - финансово - экономический; - социальный (кадровая политика).

Система управления человеческими ресурсами в этой связи рассматривается как социальное явление, отражающее наиболее общие, стратегические направления деятельности субъекта социального управления по формированию, развитию и рациональному использованию профессионального и трудового потенциала предприятия, организации, общества. Это объективно обусловленная практика и теория социального управления, выражающая стратегию субъекта управления в работе с персоналом (кадрами).

Объектом исследования данной работы является процесс управления в системе управления человеческими ресурсами.

В качестве предмета исследования рассматривается система управления человеческими ресурсами ООО «Статикс».

В соответствии с актуальностью и определенными предметом и объектом исследования, можно обозначить цель работы - изучить процесс управления изменениями в системе управления человеческими ресурсами.

Для достижения поставленной цели нам необходимо будет решить следующие задачи:

Выявить сущность управления человеческими ресурсами в контексте управления изменениями в практике предприятия;

Провести анализ существующих подходов к изучению изменений в организации;

Определить роль человеческих ресурсов в управлении изменениями предприятия;

Выявить значение управления человеческими ресурсами в организационном развитии;

Привести краткую характеристику объекта исследования - ООО «Статикс»;

Определить роль человеческих ресурсов в системе управления изменениями на рассматриваемом объекте;

1. Сущность управления человеческими ресурсами в контексте управления изменениями в практике предприятия

1.1 Анализ существующих подходов к изучению изменений в организации

На протяжении веков человек стремился выжить в условиях постоянных изменений, приспосабливаясь к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг него. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы.

Группы людей также развиваются, достигают состояния зрелости и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое относится и к организациям: если они не будут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, то, скорее всего, потерпят неудачу и начнут постепенно угасать.

Современное предприятие вынуждено функционировать в условиях постоянно меняющейся среды - как внешней (появление новых законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так и внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты внутри персонала). Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия в новых условиях. Этот процесс приспособления может быть очень болезненным в силу ряда причин. А потому процесс изменений на предприятии - будь то изменение целей деятельности, внутрифирменной структуры, обязанностей отдельных работников, введение новых производств, должностей или правил деятельности - должен быть хорошо организован и управляем, чтобы перемены дали положительные результаты с наименьшими затратами сил, денег и нервов работников и руководства. Перемены - вопрос, касающийся всех предприятий и организаций.

Изменения, происходящие в организации, имеют различные формы. Информационные технологии, например, могут привести к изменениям в культуре, когда философия, ценности и способы деятельности соответственно изменяются высшим руководством. Переход от ориентации на производство, при которой компания производит и продает потребителям все, что считает нужным, исходя из собственных производственных возможностей, к ориентации на потребителей, когда товары производятся и продаются в зависимости от спроса на рынке. Изменения могут также происходить в организационной структуре, что может вызвать сокращение штата, новые должностные назначения и т.п. Также можно увидеть изменения в процедурах или политике; при этом сотрудников необходимо информировать и обучать тому, как справляться с такими ситуациями.

Несомненно, в современном ритме жизни, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями - сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим. В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра - это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением, как новой возможностью и, возможно, как угрозой.

Итак, для того чтобы развиваться, организации необходимо меняться. Иными словами, изменение является неизбежным свойством развития. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной успешных организаций остается их постоянное изменение. Многие из этих изменений, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы. Но многие из них мы сознательно реализуем сами, отвечая требованиям активной внешней среды или пытаясь создать «подходящий вариант» будущего.

Важный момент: стратегия, бизнес-планы должны последовательно реализоваться, и для этого руководителям необходимо включать управленческую волю, контроль и неформальное влияние на сотрудников. Прогибаться под лень, нежелание или неумение отдельных сотрудников добиваться результатов нельзя. Важно создать дух исполнительской дисциплины. Все корректировки должны быть обусловлены желанием сделать дело умнее, быстрее, качественнее. Одни ищут отговорки, почему дело не сделано, другие - возможности как приблизить задуманное. Необходимо актуализировать второе. При этом, важно, чтобы каждый сотрудник видел за планами, приказами, распоряжениями - ценности, идеи, видение, чтобы понимал, зачем ему лично это надо и по-настоящему этого хотел.

В этом и есть основной секрет успешного управления изменениями - не насаждать их, а, прежде всего, создавать почву для созревания внутренне осознанного стремления к ним. Через подбор правильных людей, грамотную систему KPI, продуманные формы нематериальной мотивации, через индивидуальную работу с людьми в коллективе. Для этого на руководящих постах необходимы не начальники, а лидеры.

1. 2 Значение управления ч еловеческими ресурсами в организационном развитии

Большинство успешных российских предприятий обязаны своими достижениями в основном таланту и деловым качествам «отцов-основателей», топ-менеджеров. На старте, в 90-х годах прошлого века, они действовали большей частью по наитию, а сейчас большинство из них приобрели не только практический опыт, но и подготовку по программам МВА. Естественно, что они хотели бы привести свой бизнес к мировому уровню организации и эффективности.

Однако, многие благие начинания «сверху» тормозятся недостатком компетентных управленцев нижележащих организационных звеньев: руководителей подразделений и департаментов. В докризисный период наши компании быстро росли, и дефицит линейных менеджеров пополнялся за счёт людей, не обременённых ни опытом, ни образованием. Отсюда - одна из главных проблем: качество управленческих решений и их реализации, попытки навести порядок, и / или внедрить современный инструментарий тормозятся в силу недостатка квалификации, непонимания, а то и сознательного сопротивления тех самых менеджеров, которые по идее и должны были бы стать главными исполнителями и проводниками.

Проблема лишь частично может быть решена путём корпоративного обучения: его качество зачастую оставляет желать лучшего, к тому же необходим и достаточный практический опыт работы. Самое главное - удержание обученного и опытного управленческого персонала.

Лояльность персонала и привлекательность компании как работодателя. Эта проблема - естественное продолжение предыдущей. Неудовлетворённый спрос на компетентных менеджеров вызывает соревнование работодателей, тенденцию предлагать всё более привлекательные условия, уровни оплаты труда. При этом компании, уже вложившие средства в подготовку собственного персонала, далеко не всегда считают нужным улучшать и условия найма, тем самым делая своих работников лёгкой добычей хэд-хантеров. Всё чаще приходится слышать от HR жалобу: «Мы работаем, как корпоративный университет для собственных конкурентов».

Сказанное относится далеко не только к управленцам; то же самое справедливо (может, даже в большей степени) в отношении квалифицированных инженеров и других специалистов. «Старое» их поколение постепенно теряет работоспособность, да и не всегда может эффективно работать в современных условиях. «Новое» в своё время не было подготовлено в достаточном количестве; к тому же сказывается конкуренция со стороны иностранных компаний (работа привлекательная как по содержанию и возможностям, так и по условиям и перспективам). Многие крупные российские предприятия сейчас создают программы привлечения и удержания молодых специалистов, но это требует значительных, и довольно рискованных инвестиций. Мелкие и средние предприятия на это обычно не готовы.

Лучший способ повышения лояльности - создание резерва выдвижения и чётких перспектив карьерного роста. Однако далеко не все российские фирмы в силу сравнительно небольших размеров и неопределённости перспектив развития в состоянии предложить это своим работникам. В таких случаях целесообразно сделать акцент на целенаправленном развитии корпоративной культуры, создание и поддержание благоприятного, комфортного организационного климата, общего командного духа.

Разрабатывая программу повышения лояльности персонала и привлекательности компании как работодателя, HR следует прежде всего привлечь к этой проблеме внимание высшего руководства организации и защитить перед ним свои планы. Лучший способ для этого - провести анализ текучести кадров и проблем с рекрутментом с точки зрения ущерба для благосостояния предприятия, и показать, каким образом предлагаемые меры повысят эффективность работы с персоналом.

Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления, направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, - это тоже цель УЧР. УЧР должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Наконец, цели УЧР - это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работни-ков, их стилем работы и стремлениями. УЧР должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях справедливости и прозрачности.

Эти цели грандиозны, и их можно рассматривать как просто риторические. Исследование, проведенное Л. Грэттоном и др. (Gratton etal, 1999), показало, что, как правило, между риторикой и реальностью существует большая разница. Руководители могут приступить с добрыми намерениями к реализации некоторых или всех из вышеперечисленных аспектов, но их осуществление - «теория на практике» - часто очень затруднено. Эти трудности возникают в связи с такими проблемами, как: приоритеты других предприятий, краткосрочные задачи, недостаток поддержки от руководителей среднего звена, неадекватная инфраструктура, недостаток ресурсов, сопротивление переменам, атмосфера, при которой работники не доверяют руководителям, и многое другое, то есть проблемами, связанными с самими процессами бизнеса и окружением, в котором существует фирма.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным инструментом ее экономического успеха. Если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технической среды, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то сегодня признается, что сущность и эффективность бизнеса определяют люди.

Начинает преобладать убеждение, что в условиях острой конкуренции между производителями за рынки сбыта и потребителей при практически одинаковой технической и технологической оснащенности добиться успеха может только тот, кто лучше использует имеющиеся у него человеческие ресурсы. В связи с этим управление людьми становится одной из наиболее важных областей управления современной организацией. Люди создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, становясь ключевым ресурсом, способным к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как все другие ресурсы ограничены.

В развитии теории и практики управления людьми в организациях в XX в. можно выделить три основных этапа, смена которых обусловлена существенными изменениями в экономической, социальной и технико-технологической сферах.

1-й этап - «Использование трудовых ресурсов» (20-40-е годы), для которого характерно сильное влияние положений научного подхода к управлению, или научной организации труда. Основное внимание уделялось методам оптимизации организационных, технических и социальных компонентов рабочего процесса на предприятиях.

2-й этап - «Управление персоналом» (50-70-е годы), сформировавшийся под воздействием взглядов приверженцев концепции человеческих отношений, которая стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании предприятий и организаций.

3-й этап - «Управление человеческими ресурсами» (начиная с 80-х годов), связанный со становлением постиндустриального, постмодернистского, или информационного общества. Важной (если не важнейшей) его особенностью является резкое увеличение значения человеческого фактора в производстве и управлении.

Для каждого из этих периодов характерна определенная совокупность основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится конкретная модель управления человеком в организации: технократическая, экономическая, инновационная, основные характеристики которых представлены на рис. 1.

В основу технократической модели были положены подходы философии позитивизма, в соответствии с которой человек рассматривался как вспомогательное средство («человеческий материал») в процессе повышения эффективности деятельности крупных промышленных предприятий, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции.

Эта проблема решалась посредством рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Технократическая модель базировалась на основополагающих принципах теории научного управления, таких как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования.

Для технократической модели характерно подчинение всех управленческих решений прежде всего интересам производства, при этом численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление людьми поглощалось процессом управления производством, сводилось к подбору сотрудников с соответствующими профессиональными и квалификационными характеристиками. При этом уже к середине ХХ в., несмотря на достигнутый рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны негативные последствия технократической модели, что привело к необходимости ее замены.

Экономическая модель предполагала повышение гуманизации социально-трудовых отношений, привлечение работников к обсуждению вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации. Реализация новой модели предполагала возможность урегулирования сложнейших социальных и трудовых вопросов путем взаимодействия с работодателями, создание таких условий труда и с таким его содержанием, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому функционирование производства, а главное, его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к интересам работника как личности посредством повышения содержательности труда, улучшения его условий, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей.

Специфика данной модели, получившей распространение в развитых странах в 60-70-е годы, была нацелена на увеличение предпринимательской активности всех работников, повышение конкурентоспособности предприятий в целом и заключалась в стимулировании индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и профессиональной ответственности.

С начала 80-х годов все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника повлияла на формулировку задач и приоритетов в управлении людьми в организациях и привела к необходимости увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами работников. Эти тенденции способствовали появлению инновационной модели, для которой характерно:

· создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования и развития персонала;

· формирование специальных мотивационных программ, широко использующих как материальные, так и нематериальные средства мотивации, в том числе расширение полномочий работников в процессе принятия и реализации наиболее важных организационных решений;

· создание системы организационных ценностей как важной части организационной культуры, которые разделяются всеми работниками организации;

· гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов организации, повышение творческой интеллектуальной активности всех членов организации;

· построение системы эффективного управления человеческими ресурсами.

Появление инновационной модели связано с процессами гуманизации общественного производства, в числе которых можно выделить, во-первых, разработку научно-технических средств и социально-экономических форм, позволяющих на практике создавать условия для самореализации работника; во-вторых, создание и поддержание условий и режимов профессиональной деятельности работников, обеспечивающих их всестороннее и гармоничное развитие, максимальное развитие творческого и производственного потенциала каждого индивида. Речь идет о гуманизации труда, которая способствует раскрытию творческих способностей работников, что, в свою очередь, способствует достижению высоких результатов производства.

При этом следует отметить, что процесс гуманизации труда предполагает проведение мер, направленных на улучшение качества трудовой жизни работников (организации труда и его содержательности, вознаграждения и признания труда работника, повышения безопасности условий труда, профессионального роста, дополнительного образования).

Основу инновационной модели составляет широкое применение групповых форм организационного взаимодействия, что предполагает повышение креативности и творческой составляющей рабочего процесса, непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена группы, коллективную ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

Работа в группе является наиболее важной социальной особенностью ХХI в. Группа - это более устойчивое и более эффективное образование, нежели связь между двумя людьми, и в то же время она не обладает свойственной организациям жесткостью институциональной структуры. Реализация инновационной модели предполагает использование потенциала управленческой группы и феномена группового обучения. Соответственно, потенциал управленческой группы представляет собой совокупность знаний, умений, практических навыков и индивидуальных особенностей ее членов, которая может быть использована для повышения общеорганизационной эффективности. Развитие потенциала управленческой группы происходит в процессе решения сложных организационных проблем.

Группа оказывает сильное влияние на своих членов, поскольку групповые стандарты меняются быстрее, нежели индивидуальные. Поэтому чем сплоченнее группа, тем скорее ее члены будут вынуждены подчиниться новым правилам. В настоящее время потребность в групповом обучении становится решающей для повышения эффективности управления человеческими ресурсами организации, поскольку все важные организационные решения принимаются либо непосредственно группами, либо реализуются через групповые усилия. Поэтому все группы в организациях (управленческие команды, проектные команды, межфункциональные рабочие группы), где результат зависит от скоординированности усилий, становятся основными центрами обучения в современных организациях. Группа должна научиться раскрывать свой потенциал и стать более интеллектуальной, чем любой из ее членов.

Эффективная групповая работа является ключевым моментом успеха современной организации и развития ее персонала в рамках инновационной модели управления. Это не универсальное средство, но существенный фактор совершенствования деятельности организации.

Важной составляющей инновационной модели является формирование специальных мотивационных программ, в процессе применения которых отношение человека к труду и организации формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации. Отсюда основными факторами таких программ являются: признание в труде; достижения в труде; содержание труда; ответственность и самостоятельность, готовность брать на себя риск при решении сложных организационных проблем; возможность профессионального продвижения; возможность профессионального обучения работника посредством участия в программах развития человеческих ресурсов организации.

При этом происходит повышение качества трудовой жизни, которое достигается с помощью: справедливого вознаграждения за труд; создания безопасных и здоровые условия труда; обеспечения работнику возможностей использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении, профессиональном росте, уверенности в будущем; формирования хороших взаимоотношений в трудовом коллективе, правовой защищенности работника на предприятии; предоставления достойного места работы, признания общественной полезности работы.

Рассматривая свою работу с позиции составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии, когда все большее значение получают не гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, а характер межличностных отношений в организации.

Таким образом, инновационная модель ориентируются на формирование мотивации работников, основанной на долговременных отношениях, планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности организации и как возможности своего персонального и профессионального развития.

На территории бывшего СССР вплоть до начала реформ достаточно успешно применялась технократическая модель как специфическая советская разновидность организационной бюрократии. Это во многом объясняет тот факт, что и по сей день бюрократическое организационное мышление доминирует в обыденном сознании и практике большинства российских управленцев. В то же время в некоторых наиболее динамично развивающихся отраслях промышленности (финансы, банковские организации, сфера телекоммуникаций, консалтинг, информационные технологии) все активнее используются более прогрессивные модели управления персоналом, в том числе инновационная. Крепнет понимание, что человек должен рассматриваться не как «ресурс», а как главный субъект организации и особый объект управления. В центр координации совместных усилий ставится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте). Особенно это характерно для организаций сферы малого и среднего бизнеса

2. Анализ системы управления человеческими ресурсами в практике организационного развития ООО « Статикс »

2.1 Краткая характеристика ООО « Статикс »

ООО «Статикс» является предприятием, специализирующемся на обслуживании энергетического комплекса ряда крупнейших металлургических и горнорудных предприятий западной Сибири.

На 30.12.2013 среднесписочная численность ООО «Статикс» составляет 1410 чел. Из них 317 - РСиС и 1093 - рабочие. Штатная численность составляет 1518 ед. Недоштат составляет 108 чел.

Система управления Общества представляет собой функциональную организационную структуру с бюрократической системой управления. Преимуществами данной системы является:

Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность работников от произвольных увольнений и незаконных решений.

Однако, несмотря на явные признаки функциональной структуры, в организации управления существуют элементы матричной структуры. В частности это касается экономической службы и дирекции по персоналу, которые имеют своих представителей во всех цехах Общества. Экономисты, работники кадров, инженеры по организации труда, подчиняясь непосредственно руководству соответствующих отделов, постоянно находятся в курируемых цехах, где выполняют свою работу.

Как было сказано, среднесписочная численность ООО «Статикс» на 30.12.2013 г. составляет 1410 чел. Из них 317 - РСиС и 1093 - рабочие. Штатная численность составляет 1518 ед. Недоштат составляет 108 чел. Для определения направлений оптимизации кадровой политики, необходимо рассмотреть качественный состав Общества.

Категория РСиС наиболее плотно укомплектована кадрами с высшим образованием (302 чел. из 317), в то время как по категории «Рабочие» преобладает начально-профессиональное (525 чел. из 1093) и средне-техническое (302 чел.) образование.

Сложившийся уровень заработной платы подтверждает пристальное внимание кадровой политики общества к квалифицированным и образованным кадрам, что видно из таблицы.

Таблица 1. Уровень средней заработной платы по ООО «Статикс» по итогам 2013 г.

Как видно из таблицы 1, наиболее высокий уровень заработной платы наблюдается по категории «Руководители», что говорит о важности и ценности данной категории для Общества.

Коэффициент текучести и кадровый недоштат по обществу 2013 г. указаны в таблице 2:

Таблица 2. Данные о движении персонала ООО «Статикс» в 2013 г

Показатель

Руководители

Специалисты

Служащие

Численность на начало периода, штат

Численность на начало периода, факт

В т.ч. по неуважительным причинам

Численность на конец периода

Среднесписочная численность

Коэффициент текучести, %

Как видно из таблицы 2, коэффициент текучести в целом по Обществу в 2013 г. составил 4,72%, в том числе по рабочим - 5,99%, по РСиС - 0,32%. Из имеющихся данных следует, что наименее привлекательное положение складывается по категории «Рабочие», причем, согласно данным об увольнениях, основной причиной увольнения по собственному желанию является неудовлетворенность уровнем заработной платы. При этом следует учесть, что большая часть персонала, ввиду опасного и наукоемкого производства (электро- и энергоснабжение) должна иметь высокий уровень образования и квалификации. Отсюда вытекает проблема сохраняющегося недоштата, так как большинство высокообразованных специалистов ищут рабочее место с более высоким уровнем заработной платы. Наиболее остро стоит проблема с молодыми специалистами, имеющими достаточное образование, но не имеющими необходимый для высокого разряда опыт работы.

Кадровая политика общества осуществляется на основе ряда документов, объединенных в «Сборник нормативных документов по управлению персоналом». Данный Сборник включает в себя:

Положение о персонале Общества;

Положение о найме и увольнении персонала;

Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов;

Программу развития персонала;

Положение об адаптации персонала;

Положение об оплате труда работников;

Положение о подготовке персонала в Обществе;

Концепцию по оценке и аттестации персонала;

Положение о формировании и подготовке резерва;

Положение о ротации персонала;

Положение о проведении социально-психологических исследований;

Положение об укреплении трудовой дисциплины;

Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения индивидуальных трудовых споров работников Общества;

Положение об определении и порядке защиты персональных данных работника;

Положение о молодежной политике;

Положение о работе с молодыми специалистами;

Положение о работе с ветеранами;

Положение о женской общественной организации Общества.

В соответствии с указанными документами осуществляется управление персоналом на всех уровнях структуры Общества. Понятие кадровой политики по своей природе многогранно и охватывает все сферы деятельности организации по принципу «Там, где есть кадры - есть кадровая политика». Поэтому ее выполнение не является исключительной прерогативой дирекции по персоналу - все руководящие работники претворяют ее принципы в жизнь.

Положение о персонале - документ, устанавливающий принципы трудовых взаимоотношений, способы организации труда в компании, основные права и обязанности компании и ее персонала. Именно эту роли играет Положение о персонале в Сборнике нормативных документов по управлению персоналом. В соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001 версии 2000 г. по совершенствованию системы менеджмента качества и непрерывному улучшению ее результативности администрация ООО «Статикс» берет на себя обязательство по исполнению требований данного стандарта.

В области управления персоналом (п. 6.2 МС ИСО 9001:2000) соответствие достигается посредством:

Информирования организации о важности соблюдения требований клиента, а также законодательных и нормативных требований;

Доведения до сведения политики в области качества и обеспечения ее повсеместного пони-мания в организации;

Определения и доведения до сведения работников организации ответственности и полномочий;

Определения необходимой компетенции персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукта;

Предоставления обучения или осуществления других действий для удовлетворения данной потребности;

Оценки результативности предпринятых действий;

Обеспечения осознания персоналом уместности и важности своей деятельности и своего вклада в достижение целей в области качества;

Поддержания (актуализации) соответствующих записей по образованию, подготовке (обучению), навыкам и опыту;

Планирования и внедрения действий по мониторингу (отслеживанию), измерению, анализу и улучшению процесса.

Указанное Положение определяет:

Основные права и обязанности персонала и администрации Общества;

Основные направления работы и требования к формированию персонала Общества;

Формирование социального партнерства персонала и администрации Общества.

В соответствии с данным Положением определяются основные направления работы с персоналом, сведенные в таблице 3.

Направление работы

Наименование документа

Что регламентирует

Найм персонала

Положение о найме и увольнении персонала

Положение о конкурсном Отборе претендентов на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов Общества

Порядок приема и увольнения из Общества. Порядок заключения и расторжения трудового договора. Цели, порядок организации и проведения конкурсного отбора. Критерии отбора для обеспечения кадровых потребностей

Развитие персонала

Программа развития персонала

Направления развития рабочих, руководителей, специалистов и служащих. Порядок подготовки и проведения стажировки. Раскрывает цели, задачи, основные принципы развития персонала

Адаптация персонала

Положение об адаптации персонала

Порядок организации процесса адаптации персонала, устранения причин недостаточной степени адаптации. Наставничество, кураторство, социально-психологическое сопровождение персонала в период ротации

Мотивация персонала

Положение об оплате труда работников

Порядок образования фонда оплаты труда, тарифные условия оплаты, условия премирования за основные результаты деятельности, единовременного премирования, установления доплат и надбавок стимулирующего характера, гарантийные и компенсационные выплаты, особые условия оплаты труда отдельных категорий работников

Подготовка и обучение персонала

Положение о подготовке Персонала в Обществе

Порядок организации обучения персонала. Устанавливает единый порядок обучения работников Общества для обеспечения соответствия квалификации и уровня подготовки всех категорий работников требованиям выполняемых ими работ

Оценка и аттестация персонала

Концепция по оценке и аттестации персонала

Порядок проведения комплексной оценки персонала. Содержит в себе основные определения и понятия, концепцию, основные принципы, процесса комплексной оценки и аттестации персонала

Создание и подготовка резерва на замещение руководящих должностей

Положение о формировании и подготовке резерва

Порядок формирования и подготовки резерва на замещение должностей руководителей, специалистов по пяти категориям резерва

Ротация персонала

Положение о ротации персонала

Порядок ротации персонала, имеющего перспективы карьерного роста, а также ротации, связанной с оптимизацией численности в ходе реорганизаций производства

Исследование социально - психологического климата, профессионально важных характеристик, корпоративной культуры

Положение о проведении социально-психологических исследований

Порядок проведения исследований, методы сбора, обработки и анализа полученных результатов. Схему подготовки и принятия управленческих решений

Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, внутриобъектового режима

Положение об укреплении трудовой дисциплины

Основные принципы и задачи организации работы по укреплению трудовой дисциплины, ответственность за совершение дисциплинарных проступков. Поощрения за труд

Разрешение возникающих индивидуальных трудовых споров

Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров работников Общества

Порядок рассмотрения индивидуальных трудовых споров. Компетенцию, порядок формирования и работы Комиссии по трудовым спорам

Соблюдение ТК РФ в части защиты персональных данных работника

Положение об определении порядка защиты персональных данных работника

Понятие персональных данных работника. Общие требования при обработке персональных данных работника и гарантии их защиты. Порядок хранения, использования и передачи персональных данных. Ответственность за нарушение норм.

Работа с ветеранами Общества

Положение о работе с ветеранами

Структуру Совета ветеранов, цели и задачи организации, права и обязанности Совета. Раскрывает социальные программы для ветеранов.

Работа с молодежью, молодыми специалистами.

Положение о молодежной политике, о работе с молодыми специалистами

Принципы, цели и задачи работы с молодежью. Порядок организации работы с молодежью в Обществе. Условия присвоения статуса молодого специалиста и порядок проведения стажировки, а также создание Советов молодых специалистов.

Работа с женщинами

Положение о женской общественной организации Общества

Принципы, цели, задачи женской общественной организации.

Как видно из таблицы 3 кадровая политика общества охватывает все обязательные направления традиционной кадровой политики и при этом внимание уделяется некоторым дополнительных направлениям.

2.2 Анализ системы изменений в деятельности предприятия

Организация найма персонала заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учётом будущих изменений (выход на пенсию, изменение направления производственной деятельности и сопровождающая его ротация кадров и т.д.).

Организация найма персонала решает задачи:

Обеспечение всех участков производства работниками необходимой квалификации, способными решать поставленные задачи в Обществе;

Документальное оформление трудовых отношений; анализ рынка труда;

Ознакомление с рабочим местом и условиями труда;

Перемещение кадров.

Функции найма персонала:

Подбор необходимого персонала с минимальными ошибками;

Создание основы для оценки персонала;

Подготовка и заключение трудового договора.

Найм персонала основывается на следующих принципах:

Принцип соответствия, означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям должности (профессии);

Принцип перспективности, основывается на следующих условиях: определение продолжительности периода работы в одной должности; возможность изменения профессии и специальности; состояние здоровья.

Организация работы по конкурсному отбору претендентов на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов общества является одной из функций отдела кадров.

Целями работы по отбору персонала являются поиск и отбор таких работников, труд которых обеспечивает достижение:

Максимизации производительности труда; оптимального обеспечения персоналом вакантных мест;

Удовлетворенности работой, раскрытия и использования своих способностей.

Работа по отбору (конкурсу) претендентов на приём в Общество строится на принципах:

Объективности - независимость от единичных частных мнений и суждений;

Доступности - допуск к участию в конкурсе всех желающих граждан;

Обоснованности - оценка тех параметров, характеристик, качеств претендента, которые являются действительно определяющими, необходимыми для надлежащего в

Ыполнения работы на вакантной должности;

Прогнозируемости - оценка таким образом, чтобы ожидаемый результат хорошо согласовывался с достигнутым.

Критерием для принятия решения о найме при отборе является соответствие претендента комплексу требований со стороны Общества.

Для организации найма, общество сотрудничает с местными Службами занятости, регулярно размещается информацию о вакансиях в местных отраслевых газетах. В процессе приема на работу работник проходит собеседование в два этапа: предварительное непосредственно в отделе кадров, где определяется его профессиональная ориентация, соответствие вакантным должностям, второй этап - собеседование непосредственно в цехе, куда планируется принять работника. В собеседовании принимают участие как работники кадровой службы, так и начальники цехов и участков. В случаях, когда требуется более точно оценить потенциал работника, проводится тестирование на базе учебно-производственного центра.

Адаптация работника - процесс активного вхождения работника в производственные отношения, производственную и социальную среду, овладение профессией в кратчайшие сроки.

Управление процессом адаптации строится на принципах:

Сотрудничества и партнерства;

Мотивации;

Результативности.

Целью процесса адаптации является сокращение времени подготовки работника к самостоятельной работе и соблюдения им норм и правил, установленных в Обществе.

Управление процессом адаптации решает следующие задачи: знакомство работника с особенностями организационной структуры

Общества, сложившейся системой управления;

Вхождение работника в производственные отношения, производственную и социальную среду;

Включение работника в систему взаимоотношений в коллективе с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями;

Помощь в самоадаптации работника.

Результатом эффективного управления процессом адаптации являются подготовка в кратчайшие сроки высоко мотивированных работников, способных реализовать цели Общества и минимизация издержек на поиск, отбор и подготовку новых работников.

Целями проведения социально-психологических исследований являются:

Исследование социально - психологического климата (комплексное изучение эмоционально - психологических состояний коллектива);

Оценка профессионально-важных качеств работника (способностей, мотивация и свойств личности);

Изучение уровня удовлетворенности работника Общества.

Задачи социально - психологического исследования:

Изучение психологического климата коллектива;

Изучение профессионально-важных качеств работника;

Изучение корпоративной культуры Общества;

Принципы проведения социально - психологических исследований

Актуальность;

Добровольность;

Конфиденциальность;

Объективность;

Целенаправленность;

Результативность.

Проведение исследований способствует развитию работников через изучение его потенциала и повышение эффективности его труда.

Социально-психологические исследования являются составной частью системы работы с персоналом, что в свою очередь способствует повышению конкурентоспособности Общества

Оценка, аттестация и развитие персонала в Обществе осуществляется согласно Концепции по оценке и аттестации персонала; Программе развития персонала; Положения о подготовке персонала в Обществе.

Концепция проведения оценки и аттестации персонала проводится с целью комплексной оценки персонала Общества и способствует разработке и совершенствованию собственной персонал-технологии.

Цели комплексной оценки работников Общества представлены в таблице 3.

Таблица 3. Цели комплексной оценки работников Общества

Значение оценочных процедур для АДМИНИСТРАЦИИ

Наименование цели

Значение оценочных процедур для РАБОТНИКОВ

Выделить среди кандидатов наиболее подходящих по своим профессиональным качествам и характеристикам для занятия вакантной должности

Заполнить вакансии работниками, проявившими свои способности

Выделить наиболее и наименее подходящих для занимаемых должностей работников

Управленческие:

Отбор, найм

Прекращение трудовых отношений (трудового договора)

Получение кандидатом работы, требования к которой будут соответствовать уровню его профессионализма и потенциала

Осознание работником того, что его способности оценены по достоинству Перспектива приобретения работником нового опыта

Прекращение трудовых отношений по инициативе работника, либо, по инициативе администрации

Проинформировать работников об уровне их квалификации, результатах труда Получить сведения о качественном составе персонала, степени загрузки работников, использование их по специальности

Возможность совершенствовать стиль и методы управления персоналом организации

Информационные

Получить обратную связь от Администрации о своей работе

Отобрать из числа работников специалистов с высоким потенциалом для профессионально-управленческого обучения и последующего карьерного роста

Контроль и оценка эффективности инвестиций в обучение - инвестиций в персонал

Развивающие

Возможность обучения, применения новых знаний, умений, навыков и планирования карьеры

Осознание обязательств по отношению к работодателю в высокой оценке значимости представленных возможностей для обучения и карьеры; лояльность

Обоснованно морально и материально вознаградить работника

Изыскать резервы роста производительности труда

Использовать экономические стимулы и социальные гарантии

Создать условия для более динамичного и всестороннего развития личности работника

Мотивационные

Обоснованно получить моральное, материальное вознаграждение

Больший интерес к работе, удовлетворенность от труда, заинтересованность

не только в результатах своего труда, но и результатов деятельности Общества в целом

Осознать, что в Обществе есть реальные возможности для развития; работник обладает правом выбора

После проведения всех необходимых этапов оценочной процедуры результаты комплексной оценки обобщаются и систематизируются. Материалы передаются на утверждение директору по персоналу. Далее материалы рекомендационного характера передаются администрации Общества для выработки решений.

Кадровые программы являются результатом обратной связи решения тех задач, ради которых применялась комплексная оценка.

Целями программы развития персонала являются:

Формирование персонала, отвечающего стратегическим целям и задачам Общества;

Повышение конкурентоспособности Общества на рынке труда.

Задачи программы развития персонала: подготовка персонала:

Адаптация персонала;

Формирование и подготовка резерва;

Ротация персонала.

Программа развития персонала осуществляется на основе принципов взаимодействия; партнерства; объективности; мотивации к труду.

Программа развития персонала ООО «Статикс» имеет три основных направления. Программа развития персонала как составная часть системы работы с персоналом позитивно воздействует на профессиональный потенциал работников, их мотивацию к эффективному труду и способствует реализации целей Общества

В целях расширения и углубления технических, экономических, правовых, социально-психологических, экологических знаний с учетом требований международного стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001, совершенствования мастерства рабочих, специалистов, руководителей и служащих проводится профессиональная подготовка трудящихся.

Профессиональное обучение в системе повышения квалификации и переподготовки носит непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности.

Руководство системой подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров осуществляется Советом профессионального и экономического обучения, состав которого утвержден приказом руководителя Общества. Оперативное руководство системой подготовки кадров осуществляется директором по персоналу.

Вся работа по выполнению задач системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров и организация их обучения возлагается на отдел кадров, действующего на основании соответствующих договоров с отделом подготовки кадров ОАО «НКМК» и другими учебными центрами городов РФ.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров включает в себя:

Профессиональную подготовку, переподготовку, обучение рабочих второй профессии и повышение квалификации рабочих;

Обучение рабочих на право обслуживания, содержания и ремонта объектов, подведомственных Госгортехнадзору Российской Федерации (далее ГТТН РФ), вопросам в области качества, основам безопасности жизнедеятельности и профилактики заболеваний;

Переподготовку и повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих;

Обучение руководителей, специалистов и служащих вопросам охраны труда и промышленной безопасности;

Предаттестационная подготовка и аттестация сварщиков, специалистов сварочного производства, специалистов по визуальному и измерительному контролю;

Обучение преподавателей теоретического и инструкторов производственного обучения на семинарах по педагогическому минимуму;

Организация и проведение производственной и преддипломной практики учащихся и студентов базовых учебных заведений;

Организация и контроль процесса обучения при подготовке кадров в аспирантурах по заочной и очно-заочной формам обучения (при возникновении производственной необходимости);

...

Подобные документы

    Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

    курсовая работа , добавлен 20.04.2017

    Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.

    дипломная работа , добавлен 27.10.2015

    Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

    контрольная работа , добавлен 19.12.2008

    Разработка стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ". Кадровый аудит предприятия. Внутрифирменное обучение в стратегии развития кадров. Совершенствование управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики.

    дипломная работа , добавлен 15.05.2008

    Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Терминал".

    дипломная работа , добавлен 21.10.2010

    Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Анализ современного состояния управления человеческими ресурсами в российских организациях. Особенности формирования внутрифирменного механизма управления, разработка рекомендаций по его совершенствованию.

    курсовая работа , добавлен 23.01.2013

    Система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом. Приоритетные направления работы служб управления персоналом. Анализ кадрового обеспечения человеческими ресурсами на "Транснациональной компании Raiffeisen International".

    контрольная работа , добавлен 28.01.2016

    Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.

    курсовая работа , добавлен 02.11.2014

    Экономическая сущность управления трудовыми ресурсами, планирование потребности в персонале. Анализ обеспеченности и разработка предложений по совершенствованию управления человеческими ресурсами, организации производственных процессов в ИП "Киселев".

    курсовая работа , добавлен 08.01.2012

    Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Эволюция, современное состояние, особенности и пути совершенствования механизма управления человеческими ресурсами в Российской Федерации.

Цели урока:

Раскрыть системный подход к управлению человеческими ресурсами и основные элементы системы управления человеческими ресурсами, ее цели, функции, принципы формирования.

Обосновать роль и место службы по управлению человеческими ресурсами в структуре управления фирмой.

Рассмотреть современные подходы к проектированию кадровых служб на отечественных предприятиях.

Исследовать модель компетенций и ролевую структуру НЯ-менеджера.

Системный подход к управлению человеческими ресурсами

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность менеджерам раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из подсистем, элементов, структуры взаимосвязей, и на основе проведенного системного исследования на практике сформировать эффективную систему управления человеческими ресурсами в организации.

Исходной предпосылкой системного анализа является определение целей системы. Особенность процесса целеполагания системы управления человеческими ресурсами заключается в согласовании экономических и социальных целей. Например, экономические цели системы направлены на обеспечение эффективности и конкурентоспособности организации за счет рационального формирования, использования и развития человеческих ресурсов. Экономические цели выражаются в приращении прибыли и конкурентных преимуществ компании.

Социальные цели ориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества трудовой жизни, профессиональное обучение и повышение квалификации, организацию отдыха, бытового и медицинского обслуживания, правовую защищенность, здоровый морально-психологический климат, стимулирование творчества, самореализацию и т.д.

Главная цель системы управления человеческими ресурсами современной организации рассматривается как рациональное формирование, использование и развитие трудового и творческого потенциала для достижения организационных социально-экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников.

Система целей является основой определения функций управления человеческими ресурсами, отражающих специфику содержания управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.

Системный целостный подход к управлению человеческими ресурсами заключается в интеграции всех функций, ориентированных на человеческий фактор в организационной системе. Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственно-техническим, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит интеграция всех функций управления человеческими ресурсами, которые уже не ограничиваются только исполнительскими и учетно-оформительскими, а выполняют аналитические, управленческие, образовательные, информационные задачи.

Среди многообразия функций управления человеческими ресурсами можно выделить следующие:

Прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в человеческих ресурсах, маркетинг человеческих ресурсов. Анализ количественного и качественного состава человеческих ресурсов по профессионально-квалификационной и социально-демографической структурам, кадровый мониторинг и кадровый аудит в организации.

Подбор и профотбор работников.

Осуществление процедуры найма, расстановки, передвижения, ротации работников.

Организация процесса профессиональной, социальной и психологической адаптации и ориентации.

Анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда.

Оценка результативности труда и проведение аттестации работников.

Формирование кадрового резерва и работа с ним.

Разработка и реализация программы корпоративного развития человеческих ресурсов.

Регулирование трудовых отношений, развитие социального партнерства, вовлечение работников в дела фирмы.

Диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров.

Управление планированием карьеры и профессиональным продвижением сотрудников.

Разработка и реализация социальных программ.

Содействие улучшению психологического климата в коллективе, управление организационной культурой.

Организация оплаты и стимулирования труда, реализация политики участия в прибыли, собственности и капитале.

Контроль эффективности управления человеческими ресурсами.

Информационно-документационное обеспечение управления человеческими ресурсами.

Управление сокращением и увольнениями.

Таким образом, управление человеческими ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций), которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления человеческими ресурсами в организации (рис.

5). Организационную структуру управления человеческими ресурсами можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.

Система управления человеческими ресурсами в организации

Каковы пять приоритетных кадровых функций для вашей организации?

Ориентация персонала недостижение ключевых бизнес-целей

Развитие компетенций сотрудников

Снижение издержек

Наем и удержание ключевых сотрудников

Гарантия выполнения трудового законодательства

Источник: Справочник по управлению персоналом. 2006. №1.

Еще по теме СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ:

  1. 57. АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
  2. МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
  3. Способы усовершенствования экономической эффективности развития систем управления человеческими ресурсами
  4. Часть IX Развитие человеческих ресурсов (РЧР) занимается обеспечением возможностей получения образования, развития и профессионального обучения для того, чтобы повысить показатели отдельных работников, команды и работы организации в целом. РЧР по своей сути является ориентированным на предприятие подходом к развитию людей в соответствии со стратегическим направлением. В этой части, посвященной развитию человеческих ресурсов, имеются следующие разделы. Стратегическое развитие человечески

Введение


Предметом исследования курсовой работы является основы управления человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель служит - обеспечит использование человеческого потенциала компании таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление кадрами», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

Подчёркивается тот факт, что люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные, к которым следует уделять внимание и заботу.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что управление человеческими ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность. Система управления человеческими ресурсами обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Цель работы - рассмотреть сущность основ управления человеческими ресурсами, акцентировать свое внимание на понятие и значимости «человеческие ресурсы» как объекта.

Выделить исходя из цели следующие задачи:

Рассмотреть содержание понятия «управление человеческими ресурсами»;

Рассмотреть основные направления стратегии управления персонала;

Рассмотреть человеческий капитал как главное фактор эффективности компании;

Проанализировать новые технологии менеджмента, основываясь на современном уровне управления.

Управление человеческими ресурсами должно рассматриваться в комплексе с изменением внешней среды организации. В управления человеческими ресурсами должно быть активно вовлечено высшее звено управления компании.

Поставленные цель и задачи обусловливают структуру курсовой работы, которая состоит из введения, 4 разделов, заключения и списка использованной литературы.

Информационной базой послужили учебные пособия по основам менеджмента, управления человеческими ресурсами, практика управления человеческими ресурсами и управление организацией.

Базовая предпосылка, лежащая в основе практики управления человеческими ресурсами, гласит, что люди являются базовым ресурсом организации и от них зависит качество работы организации. Таким образом, если разработать необходимый спектр стратегий и процессов человеческий ресурсов и эффективно внедрять их на практике, то человеческие ресурсы окажут существенное воздействие на эффективность работы фирмы.


1.Человеческий капитал


Бонтис и другие определяют человеческий капитал следующим образом: человеческий капитал представляет собой человеческий фактор в организации; это объединенные вместе интеллект, навыки и специальные знания, которые придают организации отличительный характер. Люди - это те элементы организации, которые способны учиться, изменяться, вводить новое и создавать дух творчества и которые, если их должным образом мотивировать, могут обеспечить организации долгую жизнь.

Х. Скарборо и Элиас подчеркивают, что человеческий капитал в значительной степени является не стандартизированным, неявным, динамичным, зависящим от контекста и воплощенным в людях». Эти характеристики затрудняют оценку человеческого капитала, если вспомнить, что «особенности человеческого капитала, которые так важны для эффективности фирмы, - это гибкость и креативность индивидов, их способность вырабатывать со временем навыки и мотивированно реагировать на различные контексты». Именно знания, навыки и способности людей создают стоимость, поэтому основной фокус должен быть на привлечении, удержании, развитии и сохранении человеческого капитала, который они представляют. T. Дэвенпорт комментировал это так:

Люди обладают врожденными способностями, поведением и личной энергией, и эти элементы формируют человеческий капитал, который работники привносят в свою работу. Именно работники, а не их работодатели владеют этим капиталом и решают, когда, как и куда они будут его вкладывать. Другими словами, они могут выбирать. Работа - это двусторонний обмен ценностями, а не одностороннее использование актива владельцем. В том числе работникам предстоит решить, насколько благоразумное поведение они должны демонстрировать при выполнении своих ролей (говоря о благоразумном поведении, мы имеем в виду, каким образом люди выполняют свою работу и какое количество сил, внимания, инноваций и продуктивного поведения вкладывают). Кроме того, им необходимо решить, останутся они в организации или уйдут из нее.


1 Измерение человеческого капитала


Беккер с соавторами подчеркивали следующее: «Самое лучшее, что могут сделать менеджеры по ЧР (человеческие ресурсы) для того, чтобы сделать свой стратегический вклад, - это разработать систему измерений, которая бы убедительно продемонстрировала влияние ЧР на эффективность бизнеса». Они должны «понимать, каким образом фирма создает стоимость и как измерять процесс создания стоимости». Это подразумевает проведение измерений человеческого капитала.


2 Определение измерения человеческого капитала


Измерение человеческого капитала - это «нахождение связей, корреляций и, в идеальном случае, причинно-следственных отношений между различными совокупностями данных по ЧР с использованием статистических методов».


3 Потребность в измерении человеческого капитала


Существует такая перевешивающая все остальное ситуация, требующая развития методов оценки человеческого капитала, как оказание помощи при принятии решений. Она может означать идентификацию ключевых факторов управления людьми и моделирование эффекта их изменения. Проблема здесь сводится к тому, чтобы разработать общую схему, в рамках которой будет происходить сбор и анализ надежной информации, касающейся добавленной стоимости на одного работника, продуктивности и количественных показателей поведения работников (коэффициентов сокращения численности работающих и прогулов; показателей частоты/серьезности несчастных случаев; показателя сокращения издержек в соответствии с предложенным планом). Беккер с соавторами говорят о необходимости развития «высокоэффективной перспективы», когда руководители ЧР и остальные администраторы будут рассматривать ЧР как систему, являющуюся составной частью более крупной системы внедрения стратегии фирмы. Они утверждают следующее: «Фирма занимается управлением и измеряет отношения между этими двумя системами и эффективностью работы фирмы». Система высокоэффективной работы является неотъемлемой частью этого подхода, она:

связывает решения относительно отбора и продвижения по службе с проверенными моделями компетенции;

разрабатывает стратегии, обеспечивающие своевременное и эффективное подкрепление навыков, необходимых для внедрения стратегии фирмы;

проводит такую политику выплаты компенсаций и управления качеством работы, которая привлекает, удерживает и мотивирует высококвалифицированных работников.

Модель «Sears Roebuck»

Модель «Sears Roebuck» описывает цепь «работник - покупатель - прибыль». Иногда эту модель называют «моделью приверженности». Она объясняет, почему ситуация, когда ваши работники удовлетворены в смысле своих установок по отношению к компании и своей работе и вы создали «прекрасное место для работы», которое способствует удержанию работников и созданию полезных и продаваемых ценностей, ведет к удовлетворению покупателей, их сохранению, их благоприятным отзывам - т.е. созданию «прекрасного места для покупок». Это, в свою очередь, создает «прекрасное место для инвестиций», потому что оказывает влияние на доход от активов, прибыль от производственной деятельности и рост доходов. Эта модель опирается на определение коллективных групповых установок, чтобы измерить приверженность работе и удовлетворенность ею, и широко используется многими организациями в Соединенном Королевстве. Nationwide разработала свою модель инвестиций в человеческий капитал «Genome», чтобы количественно оценить влияние приверженности работников на удовлетворение покупателей и качество работы компаний. Эта модель использует данные, полученные из таких источников, как опросы мнений среди сотрудников, индексы удовлетворенности покупателей, статистика эффективности работы компаний, и такие показатели относительно работников, как текучка кадров, длительность обслуживания и прогулы. Использование этой модели помогло Nationwide статистически доказать, что чем больше приверженность работников, тем более удовлетворены покупатели. На основании этой модели можно предсказать, какое влияние будет оказывать изменение одного фактора, касающегося приверженности работников, на удовлетворенность покупателей и в конечном итоге на эффективность работы бизнеса. Например, увеличение на 5% основной зарплаты работников приведет к увеличению удовлетворенности покупателей на 0,5% и увеличению выдачи ссуд частным лицам на 2,3%.

Модель качества Европейского фонда управления качеством (EFQM)

Модель качества Европейского фонда управления качеством (EFQM) предлагает еще одну схему измерения и отчетности в УЧК. Она включает в себя показатели удовлетворенности покупателей, работников и влияния на общество, которые достигаются руководством. Все это определяет политику и стратегию, управление людьми, ресурсы и процессы, необходимые для того, чтобы добиться великолепных показателей в бизнесе.

Девять элементов этой модели можно определить следующим образом:

Руководство - каким образом поведение и действия административной команды и остальных руководителей вдохновляют, поддерживают и поощряют культуру высококачественной работы.

Политика и стратегия - каким образом организация формулирует, использует и пересматривает свою политику и стратегию и превращает их в планы и действия.

Управление людьми - каким образом организация полностью раскрывает потенциал своих сотрудников.

Ресурсы - каким образом организация эффективно и рентабельно управляет ресурсами.

Процессы - каким образом организация идентифицирует, управляет, пересматривает и совершенствует свои процессы.

Удовлетворенность покупателей - чего достигает организация в отношении удовлетворения внешних покупателей.

Удовлетворенность сотрудников - чего достигает организация в отношении удовлетворенности своих сотрудников.

Влияние на общество - чего достигает организация в деле удовлетворения потребностей и ожиданий местной общины, своей страны и мирового сообщества в целом.

Результаты бизнеса - чего достигает организация в отношении достижения поставленных целей бизнеса и в деле удовлетворения потребностей и ожиданий всех, кто финансово заинтересован в ней или представляет собой группу влияния. Организации, взявшие на вооружение модель EFQM, осознают важность измерения качества работы и постоянно работают над тем, чтобы сделать свои измерения максимально полезными, однако они понимают, что количественная оценка проблемы сама по себе не означает ее решения. Всегда существует опасность того, что менеджеры будут тратить все свои силы на анализ, а на исправление ситуации их просто не останется.


2. Понятие и сущность кадровой политики организации


Под кадровой политикой правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.

Кадровая политика должна опираться на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества и осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций - основного звена управления народным хозяйством.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешне хозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах.

Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешне хозяйственной деятельности и т.п.

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации. Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:

Определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

Формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов.

Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики:

Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала;

Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов;

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо - кадровая политика.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

планирование потребности организации в персонале;

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

подбор и расстановка персонала;

разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

рационализация затрат на персонал организации;

разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места;

разработка программ занятости и социальных программ;

эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;

управление нововведениями в кадровой работе;

обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации.

Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия:

разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы;

обновить положения о подразделениях кадровой службы;

провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации;

перейти на контрактную систему найма;

ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;

разработать программы профориентации и адаптации персонала;

разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;

разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

создать информационную систему по законодательству;

компьютеризировать работу службы управления персоналом;

создать службу безопасности организации, если ее нет;

разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др.

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.


1 Общая роль служб персонала


Сверхзадача служб персонала заключается в том, чтобы, проявляя инициативу и обеспечивая ориентиры и поддержку по всем вопросам, имеющим отношение к работникам организации, дать ей возможность достичь своих целей. Основной задачей является обеспечение эффективной работы руководства во всех сферах, связанных с трудоустройством и развитием людей, а также с отношениями между руководителями и работниками. Важная дополнительная функция служб персонала заключается в том, что им принадлежит главная роль в процессе создания такой среды, которая давала бы сотрудникам возможность наилучшим образом применять свои способности и реализовывать свой потенциал как для пользы организации, так и для своей собственной.

По сути дела, отделы ЧР (человеческих ресурсов) предоставляет советы и услуги, которые помогают организации делать свои дела с помощью людей. Это своего рода служба доставки. Д. Ульрих (1998) утверждает: «Оказалось, что деятельность служб персонала часто не связана с реальной работой организации». Он считает, что служба персонала «должна характеризоваться не только тем, что она делает, но и тем, чего она добивается».

Более опытные отделы ЧР (человеческих ресурсов) нацелены на достижение стратегической интеграции и согласованности между разработкой и осуществлением политики УЧР (Управление человеческими ресурсами) и практическими методами работы по найму. Стратегическую интеграцию можно назвать вертикальной интеграцией - процессом, гарантирующим то, что стратегии отделов ЧР интегрированы в бизнес-стратегии или «соответствуют» им. Концепцию согласованности можно определить, как горизонтальную интеграцию - разработку подкрепляющих друг друга и взаимосвязанных политики и практики обеспечения занятости.


2 Организация служб персонала


Организация и комплектование отделов ЧР непосредственно зависит от размера предприятия, степени децентрализации деятельности, вида выполняемой работы, типа принимаемых на работу сотрудников, роли, отведенной отделу ЧР, и тех видов услуг, которые это подразделение должно оказывать. Не существует стандартного соотношения между количеством сотрудников службы ЧР и общим числом работников. Оно может меняться от 1: 80 до 1: 1000 и более. В 128 организациях, исследованных в ходе опроса один сотрудник службы ЧР приходился в среднем на 109 работников.

На это соотношение воздействуют все упомянутые факторы, и решение о том, каким ему быть, можно принять только эмпирически, проанализировав, какие услуги в сфере ЧР требуются, и затем, посчитав, в какой степени эти услуги будут обеспечиваться профессиональным штатом, работающим полный рабочий день, а в какой они могут приобретаться у сторонних агентств или консультантов. Мнение о том, в какой степени руководители подразделений и бригад должны управлять человеческими ресурсами, влияет не только на количество сотрудников кадровой службы, но также на сущность оказываемых ими услуг. Следовательно, не существует единых правил для организации кадровых служб, но практика сегодняшнего дня предполагает, что следует принимать во внимание следующие принципы:

Руководитель кадровой службы должен непосредственно подчиняться генеральному директору и входить в совет директоров или по меньшей мере принадлежать к менеджерам высшего эшелона или руководству, для того чтобы вносить свой вклад в формирование корпоративной стратегии и играть главную роль в формулировании и интеграции стратегий и политики ЧР. На практике, однако, так случается гораздо реже, чем хотелось бы. Только в 4 из 10 организаций, в ходе исследований, был отдельный директор, отвечающий за ЧР;

В децентрализованной организации дочерние предприятия, подразделения или производственные площадки обязаны нести ответственность за управление собственными ЧР в рамках широких стратегических и политических ориентиров, вырабатываемых центром;

Службу персонала центральной площадки следует сократить до необходимого минимума, позволяющего разрабатывать стратегию и политику группы в сфере человеческих ресурсов. Она способна обеспечивать ресурсы всей группе на уровне менеджеров высшего звена и вырабатывать рекомендации по набору кадров и развитию карьеры. Она также при необходимости занимается вознаграждениями и дополнительными льготами для руководителей высшего звена. Центр может координировать ведение переговоров по поводу рабочих отношений в тех случаях, если достижение трудовых соглашений децентрализовано и особенно если эти соглашения относятся к условиям работы, таким как рабочее время, выходные дни и дополнительные льготы для работников. Несмотря на то что рабочие ставки в разных дочерних компаниях могут различаться, как правило, желательно разработать согласованный подход к предоставлению льгот. В последнее время в отделах ЧР наметилась тенденция выступать в качестве «сервисного центра», предоставляя совместные услуги в сфере ЧР другим отделам организации;

Кадровая служба должна быть в состоянии обеспечить тот уровень консультаций и услуг, который необходим данной организации. Эти услуги могут предоставляться непосредственно или с помощью аутсорсинга;

Отделу ЧР необходимо быть способным оказать требуемый уровень поддержки и услуг с должным диапазоном видов деятельности.

Среди предоставляемых отделом ЧР услуг могут быть:

Обеспечение человеческими ресурсами;

Развитие руководителей;

Обучение;

Управление вознаграждениями и отношениями между работниками;

Охрана труда и техника безопасности;

Информационные системы ЧР и вопросы занятости в целом.

В крупном отделе каждую из этих функций может осуществлять отдельный сектор, но их возможно и скомбинировать различным образом.

При организации кадровой службы и подборе сотрудников для нее следует учитывать ту роль, которую она играет в формировании стратегии и политики в сфере ЧР, в посреднической деятельности и реализации необходимых нововведений. Кроме того, эта служба должна обеспечивать квалифицированные и экономичные по затратам услуги по таким направлениям, как подбор новых сотрудников, обучение, оплата труда, охрана труда и техника безопасности, а также ведение кадровой документации. Этим нельзя пренебрегать: доверие к службе персонала и ее репутация среди менеджеров подразделений зависит в основном от качества услуг, которые она оказывает внутренним заказчикам. В самом деле, важно, чтобы сотрудники отдела кадров помнили, что менеджеры подразделений являются их заказчиками и им следует обеспечить высокий уровень обслуживания, который удовлетворял бы их требования.

Важнейший принцип, о котором следует помнить, организуя работу отдела ЧР, - это то, что он должен соответствовать потребностям данного предприятия. Всегда будет некоторый выбор структуры, которую можно использовать, но делать его нужно на основе анализа того, в каких услугах кадровой службы нуждается организация. В этом причина большого разнообразия практических воплощений деятельности отделов ЧР.

человеческий ресурс кадровый технология


3. Сущность, цели и задачи кадрового планирования


Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работ о получателей.


Рис. 1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. 1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.

Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.


1 Структура оперативного плана работы с персоналом


Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.); данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура); удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); текучесть кадров; потери времени в результате простоев, по болезни; данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно). Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям: простоты - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае; наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать:

таблицы, графики, цветное оформление материала;

однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий.



Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планирование привлечения персонала- планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации.В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

Первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

Вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Планирование высвобождения или сокращения персоналаимеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации; по инициативе работника, т.е. по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнений. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования персоналаосуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте. В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

внедрением новых технологий, предъявляющим более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;

изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персоналв первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат:

основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды;

расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест. Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности. По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации.


4. Особенности современного кадрового менеджмента


По сравнению с традиционным менеджментом, включавшим в себя такие этапы как планирование, организацию, контроль за выполнением, функции современного менеджмента включают в себя более широкий набор функций, который, к тому же, постоянно пополняется и расширяется.

Новые функции современного менеджмента включают в себя:

необходимость развития способностей, позволяющих быстро изменять стратегию в случае возникновения внешних или внутренних угроз;

развитие личной конкурентоспособности, продвигающей личностный рост и позволяющий повысит конкурентоспособность своего подразделения;

расширение межличностных и сетевых коммуникаций посредством личного общения и с помощью современных компьютерных информационных сетей, позволяющих экономить время; постоянное самообучение и обучение новым методам и технологиям управления;

осознание своей социальной ответственности и роли оказываемого влияния на подчиненных, необходимость придерживаться общечеловеческих ценностей при принятии любых управленческих решений, создания «теплой» дружественной атмосферы внутри подразделения, к примеру, организуя праздники и поздравления для подчиненных, различные корпоративные мероприятия, можно еще больше сплотить коллектив подразделения;

необходимость комплексного обеспечения подчиненных всем необходимым в процессе труда - материалами, информацией, средствами труда;

необходимость участия менеджера в различных проектах, основанных на применении новых интеллектуальных методов и технологиях, составляющих наиболее ценный нематериальный актив любой компании; включение в деятельность менеджера задачи по формированию положительного имиджа компании на рынке и своего собственного имиджа внутри компании, по совершенствованию взаимодействия с клиентами фирмы и по увеличению отдачи вложенных в деятельность компании инвестиций.


1 Кадровые технологии


В управленческой деятельности важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Их принято называть кадровыми технологиями.

.Лизинг персонала

Лизинг персонала первоначально возник из-за несоответствия наличия трудовых ресурсов и потребности в них, из-за потребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки. Для решения этой проблемы необходимо разрабатывать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Данная программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля либо посредством лизинга персонала. Но затем лизинг персонала стал все чаще применяться для снижения затрат на персонал в рамках теории трилистника.

К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают при необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не носит постоянный характер, а сфера их деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, в которых действуют специализированные компании, то чаще всего прибегают к помощи таких специалистов.

Наконец, лизинговая схема используется, если компания желает минимизировать свои налоговые потери при исчислении так называемого фонда оплаты труда и упростить процедуру отношений с привлеченными специалистами.

Так, многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников из-за того, что сталкиваются с тремя основными проблемами:

политикой компании, направленной на приостановление развития новых приоритетных направлений;

высокой текучестью высококвалифицированных кадров вследствие изменения компенсационной политики компании;

сокращением штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офисами компании при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов.

В такой ситуации возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма.

Существуют два вида услуг в области кадрового лизинга - предоставление во временное пользование отдельных специалистов и формирование штата организации.

По аналогии с физическим капиталом первый вид лизинга можно сравнить с оперативной арендой, так как оперативный лизинг сотрудников, как правило, носит краткосрочный характер. При использовании второго вида лизинга зачастую наблюдается перевод арендованных сотрудников в собственный штат организации.

За рубежом аренда специалистов охватывает практически все категории персонала. В России наиболее распространен лизинг офисного персонала, персонала департамента продаж, технического персонала и рабочих.


2 Лизинг персонала в России


За рубежом кадровые агентства не ограничиваются набором готовых специалистов в лизинговый штат, а взращивают собственный лизинговый потенциал. Такие агентства отбирают талантливую молодежь, инвестируют в нее средства с тем, чтобы со временем сдать высокопрофессиональных специалистов в аренду компаниям, в них нуждающимся.

Развитие кадрового лизинга в России тормозится вследствие несовершенства законодательной базы, непрозрачности подавляющего большинства компаний, а также нестабильности спроса на высококвалифицированных специалистов при условии их временного привлечения. Российское трудовое законодательство не предусматривает лизинговых отношений в сфере найма рабочей силы. Таким образом, проблемами являются урегулирование вопросов получения производственных травм лизинговыми специалистами при выполнении служебных обязанностей, а также использование ими товарно-материальных ценностей.

Термин «лизинг персонала» является прямым переводом с английского «personal-leasing». С точки зрения российского законодательства термин является некорректным, так как человек не может быть предметом арендных правоотношений. В соответствии со ст. 3 Федерального закона от 29.10.1998 №164-ФЗ «О финансовой аренде (лизинге)» предметом лизинга могут быть любые не потребляемые вещи, в том числе предприятия и другие имущественные комплексы, здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и другое движимое и недвижимое имущество, которое может использоваться для предпринимательской деятельности. Ст. 130 Гражданского кодекса Российской Федерации к недвижимым вещам (недвижимое имущество, недвижимость) относит земельные участки, участки недр, обособленные водные объекты и все, что прочно связано с землей, то есть объекты, перемещение которых без несоразмерного ущерба их назначению невозможно, в том числе леса, многолетние насаждения, здания, сооружения.

К недвижимым вещам относятся также подлежащие государственной регистрации воздушные и морские суда, суда внутреннего плавания, космические объекты. Вещи, не относящиеся к недвижимости, включая деньги и ценные бумаги, признаются движимым имуществом.

Таким образом, понятие «аренда персонала» и «лизинг персонала» в гражданском законодательстве РФ отсутствует, что не позволяет с юридической точки зрения использовать указанные термины.

Но несмотря на все трудности, за лизингом персонала в России хорошее будущее, поскольку он позволит многим компаниям взвешенно подойти к решению вопроса об оптимальном использовании персонала в деятельности организации.

Преимущества и недостатки лизинга персонала

Преимущества:

Уменьшение административных и временных издержек по ведению кадрового делопроизводства, бухгалтерского учета, составлению отчетности и прочее;

Набор нужного персонала в короткий срок в любом объеме;

Снижение затрат на компенсационные пакеты, не предусмотренные для временных сотрудников, либо минимальные;

Возможность менять сотрудника неограниченное число раз;

Возможность нанять понравившегося сотрудника в постоянный штат;

Отсутствие потерь и простоев в случае болезни основного сотрудника;

Сокращение издержек на временное привлечение высококвалифицированных специалистов;

Другие преимущества, зависящие от конкретной формы лизинговой схемы.

Сотрудникам лизинг также дает определенные преимущества:

стабильное положение для лизинговых сотрудников (непрерывность стажа, оплата отпусков, больничных листов, оздоровительных мероприятий и пр.);

возможности для студентов;

возможность найти работу (по статистике 10% получают предложение о постоянной работе).

Недостатки:

Дороговизна по сравнению со штатным персоналом. Плата за услуги кадрового агентства составляет обычно 12-18% суммы фонда оплаты труда и единого социального налога. Кроме того, на всю сумму начисляется НДС;

Возможная нелояльность сотрудников к компании.

Аутстаффинг персонала

К услуге аутстаффинга прибегают самые разные компании: производственные, торговые, сферы услуг, банки. Выбор данной услуги определяется целями, которые хочет решить с помощью аутстаффинга компания.

В этом смысле аутстаффинг выгоден для компаний, которые не имеют возможности увеличить штатную численность сотрудников, но нуждаются в них для выполнения своих задач. Это, например, малые предприятия или предприятия, находящиеся на упрощенной системе налогообложения, которые имеют штатные ограничения. Также к этой группе относятся компании, которым сотрудники нужны для выполнения краткосрочных проектов, например, автоматизации системы управления предприятием, и они не видят смысла временно "раздувать" свой штат.

Услуга аутстаффинга востребована компаниями, которые хотят сосредоточиться на основном бизнесе, например, оказание IT-услуг и передают непрофильные функции сторонней организации. Таким образом, получая конкурентное преимущество в области своей специализации.

Достаточно часто аутстаффингом пользуются западные компании, осваивающие российский рынок. Аутстаффинг удобен при необходимости сэкономить на своей кадровой службе или "разгрузить" ее при больших объемах работ.

При оформлении сотрудника в штат провайдера (аутстаффинг) Исполнитель ведет на сотрудника кадровое делопроизводство в полном объеме, т.е. сотруднику рассчитывается и выплачивается заработная плата, оформляется и оплачивается больничный лист, оформляется и начисляется отпуск и компенсация за неотгуляный отпуск.

Достаточно часто клиенты приходят к аутстаффингу опосредованно, т.е. начиная сотрудничество с провайдером с заказа, например, аутсорсинга кадрового делопроизводства или подбора персонала.

Аутстаффинг отличается от лизинга

Аутстаффинг - это вывод персонала за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера. Провайдер услуги, зачисляя сотрудников клиента в свой штат, берет полностью на себя все обязательства по оформлению трудовых отношений, ведению кадрового делопроизводства, начислению и перечислению заработной платы и всех установленных законодательством налогов и сборов, оформлению больничных листов, предоставлению различных справок работникам. Он также предоставляет все льготы и гарантии сотрудникам, установленные действующим законодательством РФ.

Лизинг персонала - это предоставление согласно требованиям заказчика необходимых специалистов для выполнения различных проектов. При лизинге сотрудники все время находятся в штате компании-провайдера, стаж работы у них непрерывный, независимо от интенсивности работы у компании-заказчика. Воспользоваться лизингом имеет смысл, например, при необходимости временной замены штатного специалиста; привлечении дополнительного персонала на сезонные работы; при проектной работе. Сотрудники могут быть предоставлены в лизинг на срок от 1 дня до нескольких месяцев.

Стоимость услуги аутстаффинга определяется в каждом конкретном случае индивидуально, в зависимости от количества передаваемых сотрудников, срока, на который они передаются, объема работ, которые предстоит осуществлять провайдеру по переданным сотрудникам.

Некоторые провайдеры формируют цены, исходя из фонда заработной платы переданных сотрудников. Но поскольку трудоемкость кадрового делопроизводства и расчета заработной платы не зависит от зарплаты сотрудников, для которых производятся эти операции, то все больше провайдеров отходят от этой схемы.

Аутсорсинг персонала

С развитием кадровых технологий всё больше в практику работы отечественных компаний входит такой популярный на западе метод, как аутсорсинг персонала, т.е. кадровый аутсорсинг.

Востребованность услуги аутсорсинга персонала, предлагаемой кадровыми агентствами, в ближайшем будущем будет расти.

Само понятие аутсорсинг все более прочно закрепляется в современной бизнес-среде. С некоторого времени оно даже стало модным. Этому, в целом положительному процессу, во многом способствует определенная пропагандистская деятельность, которую проводят сами субъекты рынка - компании-аутсорсеры.

Кадровый аутсорсинг является одной из разновидностью аутсорсинговых услуг. Понятие кадровый аутсорсинг включает в себя комплекс работы с кадрами:

Аутсорсинг подбора персонала (рекрутинг);

Аутсорсинг кадрового делопроизводства, юридическое сопровождение;

Аутсорсинг бухгалтерии (начисление заработной платы, расчет налогов);

Аттестация и обучение;

Организация корпоративных мероприятий;

Формирование корпоративной культуры.

Чем же кадровый аутсорсинг отличается от услуг по подбору персонала, оказываемых кадровыми агентствами, аутсорсинга бухгалтерского учёта или аудиторских услуг, юридического консультирования, обучения на курсах и т.п.?

Главный критерий, который позволяет провести классификацию - длительность. Иными словами, если какая-либо функция (кадровый учет, подбор персонала, начисление и выдача заработной платы и так далее) передаются одной компанией в другую по длительному договору, то данный договор является аутсорсинговым. Обычный срок такого контракта - от года до трех-пяти лет. Если же услуга носит разовый характер (восстановление бухгалтерского баланса, разовый поиск специалиста на вакантную должность), то данный вид взаимоотношений между компаниями аутсорсинговым не является.

Другой существенный момент - это исключение бизнес-процесса, передаваемого компании-провайдеру, из деятельности заказчика. Притом, что до момента заключения договора, предприятие самостоятельно выполняло данную функцию. Иными словами, не имеет смысла оставлять в кадровой службе специалиста по учету и ведению трудовых книжек, приказов, личных карточек и прочее, если функции кадрового делопроизводства переданы на сторону.

Выгода и недостатки аутсорсинга

Аутсорсинг позволяет компании-заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоёмкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные.

снижение стоимости реализации бизнес-процесса, а именно: сокращение и контроль издержек (как правило дешевле, чем зарплата штатной единице); экономия на налогах на зарплату штатной единице (иногда) освобождение внутренних ресурсов компании для других целей (возможен синергетический эффект); увеличение качества получаемых продуктов или услуг:

Фокусирование компании на основной деятельности (как фирмы-заказчика, так и исполнителя - здесь также возможен синергетический эффект):

использование специализированного оборудования, знаний, технологий;

снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса: использование конкуренции на рынке исполнителя;

сокращение влияния неуправляемых факторов (нехватка комплектующих);

разделение и частичная передача другой компании рисков; дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке) - повышение инвестиционной привлекательности фирмы.

Недостатки:

При использовании аутсорсинга в России проявлялись следующие его недостатки:

уровень профессионализма сотрудников аутсорсинговой компании - аутсорсера (как исполнителя, так и его руководителя) может оказаться недостаточным для выполнения работ или оказания услуг на должном уровне;

недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности процессов и увеличению затрат на обслуживание;

наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера, в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям предприятия;

увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями (особенно проявляется в телекоммуникациях).

Также существуют общие проблемы:

Незнание национальной культуры (при переводе call-центров за границу);

Неработоспособность в организациях с низким уровнем зрелости (из-за отсутствия прописанных и понятных бизнес-процессов);

Недостаточный уровень подбора кадровыми агентствами, где HR менеджеры часто способны подбирать неквалифицированную рабочую силу, но часто не способны оценить квалификацию соискателя на место «синего воротничка»;

Большая текучесть персонала.


Заключение


В поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики.

Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования человеческих ресурсов, основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде;

Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы;

Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы;

Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ - все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства - человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности;

Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управления человеческими ресурсами.

Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.


Список использованных источников


1. Балашов А.П. Основы менеджмента: учеб. Пособие для вузов / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 281 с.

Бурганова Л.А. Теория управления: учеб. пособие для вузов / Л.А. Бурганова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 139 с.

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для вузов / В.Р. Веснин. - 3-е изд, перераб. и доп. - М.: ТК Велби. - 2009. - 502 с.

Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. - 4-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 528 с.

Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. - пер. с англ. - 6-е изд. - СПб.: Издательство «Питер», 2006. - 864 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушин. - 10-е изд. - М.: Новое знание, 2007. - 336 с.

Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - 720 с.

Основы теории управления: учебник для вузов / под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика. - 2004. - 560 с.

Управление организацией: учебник для вузов / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 669 с.

Управление человеческими ресурсами: учеб. / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 240 с.

Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для бакалавров направления 080200 «Менеджмент». - М.: МИИТ, 2013. - 157

Армстронг Майкл Практика управления человеческими ресурсами: учеб. для слуш - ей / М. Армстронг. - М.: Учебник для слушателей, 2004. - 825 с.


Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.